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新时代企业文化建设新动向

发布日期:2021-11-24 05:30   来源:未知   阅读:

  手机即时现场直播报码!从我们对国内外知名企业的分析中不难发现,优秀的企业大都拥有优秀的企业文化,而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业文化作为一种管理方式,是从更高层次对企业进行管理,它既突出了企业的管理个性,又增强了企业的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、辐射功能,都是经验管理和科学管理所望之未及的,所以把企业文化引入到管理中,可以把管理上升到一个新的高度,增强企业的综合实力。把企业文化融会贯通地运用到管理中,是以企业文化为核心竞争力,使企业的竞争实力更有个性、更容易打动消费者、更能满足市场的需求。正因如此,企业界掀起了重视企业文化建设,实现文化管理的高潮,同时也引起了社会各界的高度关注。

  就众多企业目前的发展状况而言,随着经济体制改革的日益加深、国内外市场竞争加剧、大企业、大集团规模经济团体的形成,企业产生了内在的约束要求 ,需要在和谐中实现可持续发展。越来越多的企业家开始认识到企业文化建设的重要性,企业文化建设被提升到企业发展战略的高度,企业的兼并重组带来了企业文化融合问题,这就为企业文化建设更是注入了催化剂。在大的国际形势的推动下,大部分中大型企业已成立了企业文化建设工作的领导机构,建立了以战略导向、价值理念体系、行为规范体系、形象识别体系为主要内容的企业文化体系。尽管如此,但也有不足之处。就目前来说,只有少数的企业有专门的企业文化部,大多数企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及品牌宣传部上。企业文化工作是一项系统工程,如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负企业文化工作,就往往会存在如下弊端:传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路,如品牌宣传部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传,人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力,党委工会负责的企业文化偏重于思想政治工作,企业文化工作要取得较好的效果需要与企业的经营管理方式、方法相结合,是一项系统工程,偏重于哪一方面,往往会使企业文化的效果大打折扣,有时甚至会产生负面影响。企业文化工作是一项持续的长期工作,每个部门都有其具体业务,由其负责的企业文化工作可能被摆在了第二位,很容易造成企业文化跟风现象。

  商业化管理的本质特征是以物为中心,以全面追求利润最大化为目标,忽视人的因素,在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威,形象的说就是“用制度看护企业”。这样做,会使劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇用关系。著名学者杨振宁说:“2l世纪企业的竞争是人才与科技的竞争,是中国超越发达国家的主战场”。企业文化不是片面地追求增加员工的劳动强度、延长员工的劳动时间,而是重要的是发掘员工的智力资源、提高劳动绩效,更注重尊重人、关心人、成就人。况且,企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学,反对“见物不见人”的理性管理思想,主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。在企业文化建设中,企业已开始把精力投向人,大力加强对“人”的建设。

  企业文化是以价值理念为引导的一种内在驱动力和执行力,强调员工主动性,做到民主管理、自我管理,而不是单纯依靠行政力和制度约束。它用美好的愿景鼓舞人,用宏伟的事业凝聚人,用科学的机制激励人,用和谐的环境熏陶人,充分调动员工的主动性、积极性和创造性。企业正努力培育“荣辱与共”的价值观,使企业全体员工增强主人翁意识,能与企业同呼吸、同成长、同发展,做到企业精神与企业价值观的人格化,实现“人企合一”。企业文化正在成为企业发展战略的重要内容和强有力的支撑,企业文化的核心理念和经营管理思想在制度上得以体现。比如,海尔和华为集团极具远见的对员工的工作给予不断鼓励,使他们对工作经常保持着新鲜度和积极性,从而加强他们对工作的热爱和高度的责任感。

  企业文化、企业品牌都是企业的差异化战略。企业文化作为企业的核心竞争力,由于其生长受企业领导风格、成长历程、行业文化、行业政策、地域文化等因素的影响,组成部分具有不可模仿性。员工离开企业,可以带走他所掌握的技术、规章制度、办法措施,但企业文化不可能轻易照搬过去。在未来,随着市场信息化经济的竞争格局日益凸现,企业文化的这个特质将会表现得更为明显。因而,创新文化正在成为建设创新型企业的动力源泉。企业是创新主体,建设创新型企业必须培育创新文化,树立创新意识,完善创新文化体系,提升创新文化水平,这是企业技术创新、体制创新、管理创新和经营模式创新的前提和保证。如,世界500强企业3M中国公司允许员工用15%的时间做个人认为对公司有益的创新工作,鼓励员工去探索,极大激发了企业员工创新的热情,这本身也是一种机制创新。

  企业可持续发展的背后,是企业与人、企业与社会、企业与自然的和谐关系。和谐企业文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互关爱的文化,是公平竞争、文明经商、诚信经营的文化,是主动承担社会责任、热心公益、帮扶以及不断强化生态环境意识和节约意识的文化。其次,企业更加注重于树立良好的企业形象,企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系,企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度,是企业一笔巨大的无形资产,如果声誉卓著,企业就能招揽到更多的优秀人才和忠实的消费者,能吸引到更多的投资,能得到更多的外力支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈,企业要脱颖而出,品牌战略尤为重要,它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。企业竞争除了人才与科技的竞争以外,还有比较重要的一点就是,谁最先发现消费空挡,并以良好的品牌形象占据消费之心,谁就能占居市场,创造更多的经营效益。

  生态文化是一种新型的管理理论,它包括生态环境、生态伦理和生态道德,是人们对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学,主要研究人与自然的关系,体现的是生态精神。虽然企业文化则属于管理科学,主要研究人与人的关系,体现的是人文精神,但是本质上二者都属于一种发展观,运用系统观点和系统思维方法,从整体出发进行研究;都强调实事求是,努力认真地探索;都是观念形态文化、心理文化,而且都以文化为引导手段,以持续发展为目标。再者,企业文化发展的诸多方面,需要以生态文化来与之相结合。正因如此,企业在企业文化建设过程中,正逐渐的把既重视人的价值和重视对周边环境的影响结合起来,企业通过“生态经济”来提高产品的生态含量从而实现企业的可持续发展。

  “协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。自20世纪80年代以来,这种战略从形式到内容,都发生了巨大变化,结盟、兼并、接管的事例层出不穷。企业联合、兼并重组的过程中,不能只从经济和财力方面考虑问题,更重要的是要注重文化方面的差异。一般来说,各个企业因发展历程 、发展目标、经营管理理念、队伍素质等各有不同,所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合,就会出现“貌合神离,形连心不连”现象。所以,只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识,形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化,企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。要做到这一点,企业一般应按以下两个方面去做:首先,克服相互排斥对方的自大心理,坐下来加强之间的了解与交流,共同商议企业文化建设事宜;其次,遵循从实际出发的原则,根据企业整体战略规划的需要对文化进行取舍和整合。

  曾经在中国企业文化峰会上提出了建设企业和谐文化的要求:在战略思维上要树立“人重于物”的思想,坚持以人为本的核心理念,建设“人本管理型”企业;在价值取向上树立“以义取利”的思想,坚持义利并举的经营理念,建设“诚信经营型”企业;在产业关系上树立“价值共享”的思想,坚持竞合共赢的合作理念,建设“友善协作型”企业;在社会责任上树立“节能环保”的思想,坚持绿色经济的发展理念,建设“环境友好型”企业;在安全生产上树立“珍视生命”的思想:坚持防患于未然的安全理念,建设“本质安全型”企业;在服务社会上树立“感恩回报”的思想,坚持奉献社会的公益理念,建设“热心公益型”企业。这种提法和内涵符合中国企业文化建设的实情和建设要求,因此,企业需要深刻理解其要义,在今后的企业文化建设过程中把其具体化、明确化、制度化、完善化。

  3、企业家从繁杂的经营管理事务中摆脱出来,亲自领导企业文化建设,工作重心需要向文化管理偏移

  日本松下公司创始人松下幸之助在论述企业管理时说:“当员工有100人时,我必须站在员工前面以身作则、发号施令;当员工有1000人时,我必须站在员工中间,请求他们鼎力相助;当员工有10000人时,我只要站在员工后面,运筹帷幄即可;如果员工达几万人时,我必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。”也就是说,企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色。企业家是企业文化建设的领导者,是企业文化核心价值理念的倡导者,企业家在企业文化建设中,要起到示范和表率作用,企业家的一言一行,都将为员工有意或无意地效仿;以身教而不是言教来向员工直接灌输价值观。企业家应坚持以人为本,将企业在长期生产经营活动中形成的共同理想信念、职业道德、群体意识、精神风貌等进行归纳、提炼、宣传和推广,使之成为规范企业和员工行为,全面提升企业和员工整体素质的强大动力。围绕现代企业制度建立适应社会、行业和企业战略发展要求,用文化力引导和推动企业发展。通过多种方式在企业内外塑造企业整体形象,不断扩大整体知名度和美誉度,提升企业公信力;通过塑造组织氛围,使身处其中的员工在组织氛围中实现自己的价值,获得成就感。这是一种必然,也是今后企业家所要做的工作。

  企业文化是群体文化、管理文化、全员文化。倡导企业文化,要在企业内部加强企业文化意识,并在全企业形成共识。提倡企业精神,培育企业的核心价值体系,构建和谐劳动关系,承担企业社会责任,继承和发扬优秀传统文化和挖掘本企业文化资源,以我为主,博采众长,融合创新,自成一家,形成内外一致的特色鲜明的企业文化。企业文化建设要有专门的企业文化建设部门负责,要引领和服务于企业发展战略,以理念创新为先导,以管理制度创新为动力,以人才队伍建设为保障。在企业文化建设过程中需要系统规划、全面推进,全体员工都要积极参与。

  企业向新的方向发展,必然需要新的文化氛围。某种意义上讲,文化的转型比战略的转型更为重要。文化的转型实际上就是核心竞争力的整合,它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固,为企业带来更大的价值。企业文化需要向着更开放的方向发展,营造大家庭的感觉,让员工更自由地工作,更自由地发挥。企业的转型更需要创新的活力,宽松的文化氛围才有利于激发人的灵感和热情,所以文化转型具有非常重要的作用。战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的,同时也带动了企业文化的转型,它们的共同发展体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升,将企业带到了另一个新的发展阶段,适应新的竞争格局。因此,需要更加注重企业文化的转型和战略转型的合理匹配性。

  企业关心、关注员工,为员工提供发展机会,让员工分享发展成果,同时还要培养人、教育人和提升人的境界。彼得圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见,学习对组织的持续发展至关重要,新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织,学习型组织在企业文化建设中理应进一步受到关注。需要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题,搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果:个人及团体都不断学习及搭配良好,会对企业产生一股强大的发展动力,从而推动企业的迅猛发展;个人及团体都不断学习但是搭配不好,“个性”太强,反而不利于企业的发展。因此,企业文化建设过程中要有意识地做好学习引导,把集中学习和个人学习做到目的性要强、效果要明显,整体提高和个人提高要有所顾及,且不可眉毛胡子一把抓。

  所谓信息化,简单地说,就是形成重视信息、运用信息的能力和行为习惯。从文化的含义分析,信息化是未来企业文化发展的一种趋势。信息共享就是为了最大限度的发挥其本身的价值,无论是企业管理者、员工、还是外部的合作伙伴,都可以很方便的查找到相关的信息以支持事务的处理,并利用信息创造新的价值。尽管企业中各种业务更多的时候从属于企业的不同人员、不同部门,但本质上来说它们都是紧密关联的,并形成企业特有的业务体系,企业需要对各个业务进行整合以使业务能够协调和平滑运作,任何业务链的“断折”或业务的“死角”都会对企业的运营产生影响。当企业实现了信息共享和业务整合后,企业的“神经网络体系”才能够高效和通畅的运转,并使企业的人、财、物、信息和流程等资源能够突破各种壁垒和障碍,在企业统一管理和协调下为共同的目标实现而服务。企业要加速信息化建设,除了利用技术以外,还要充分发挥企业文化的力量来打破资源(人、财、物、信息、流程)之间的各种壁垒和边界,让信息在企业内部资源之间充分流动起来,通过对各种资源的掌控、协调及优化,实现资源整合和资源协同,使它们为共同的目标而进行协调的运作,通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。

  企业需要服从管理发展的总体趋势,文化管理是对科学管理的新发展,是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择,管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。要从文化的高度来管理企业,以文化为基础,强调人的能动作用,强调团队精神和情感管理,管理的重点在于人的思想和观念。文化管理的特点要表现在以下几个方面:培育共同价值观;管理重点从行为管理转向思想管理;控制方式由外部控制为主向自我控制为主转变;领导方式由指挥型向育才型转变;管理中心由物转向人。为了确保文化的落地和生长,需要把文化注入到发展战略、管理流程、组织优化、人力资源、市场营销、品牌推广等各个环节中。要建立长效运行机制,建立科学的企业文化目标体系、运行体系和保障体系,立足于基层建设、班组建设、岗位建设、团队建设,在现场和细节中体现企业文化主张。要强调企业文化建设的可控性、规范性,使员工认知、认同,养成自律习惯,人人参与、上下同心、共建共享。

  总之,我们所处的时代,市场竞争正在出现许多新的态势:企业模式在创新,企业发展战略在创新,企业文化建设也在创新。因此,对于各个企业负责企业文化建设的工作者来说,要密切关注企业文化建设的新要求,把握时代的脉搏,在工作方式、方法上做出新的调整,把企业文化建设工作做实、做好、并富有创新,以适应企业发展的需要。

  (作者:邵学全,中国企业文化促进会智库专家、中国文化管理协会企业文化专委会专家委员会副主任委员,编著《赢在企业文化一书》